Perakende Doktoru - Selim Taşkın
1973 İstanbul doğumlu Selim Taşkın, mühendislik eğitimi sonrası 12 yıl bilişim sektöründe yöneticilik yaptıktan sonrası perakende sektöründe 13 yıl üst düzey yöneticilik yaptı. Şu anda da "Perakende Doktoru" unvanıyla verimlilik çözümleri sunmaktadır.

Kraft Foods vakasında bütçeleme ve strateji

09 Temmuz 2018 Pazartesi

Bütçeler, ekiplerinin gelecekteki vizyonları sağlamak, hedefler hakkında ortak bir anlayışa ulaşmak için işin tüm alanlarına danışarak oluşturulur. Finans ekibi, bütçeye yönelik desteklerini oluşturmak ve güvence altına almak için diğer iş fonksiyonları tarafından üretilen çalışmalara destek olur ve katkıda bulunur

Bütçe, bir kuruluşun beklenen gelecekteki sonuçları için rakamları kullanan bir finansal plandır. Planlama amacıyla, kuruluşlar birçok farklı türde bütçeyi kullanabilir. Örneğin;

Gelir ve gider bütçesi: Bunlar, bir kuruluşun gelecek dönemlerde ne kadar almayı ve harcama yapmayı beklediğini gösterir.

Üretim bütçeleri: Bunlar, talebi karşılayabilmek için bir kuruluşun gelecek dönemlerde ne kadar üretim yapması gerektiğini ortaya koymaktadır.

Kar bütçeleri: Bunlar planlı satış, maliyet ve kâr rakamlarını bir araya getirir.

 

Bütçeler oluşturarak yöneticiler şunları yapabilir:

 

  • Belirlenen süreler için hedef rakamları içeren net bir plan belirleme ve hedeflerini net bir şekilde iletmek
  • Bu hedeflere ulaşmak için çalışanları motive etmek
  • Planlanan hedeflere karşı fiili sonuçları izleyerek performansı kontrol etmek
  • Organizasyonun hedeflerini karşılamak

 

Bu örnek olay, Kraft Foods'un vizyonunu gerçekleştirmek amacıyla finansal performansla ilgili iş hedeflerine ulaşmasını sağlamak için bütçeleri nasıl kullandığını göstermektedir. Hedef ise tartışmasız “küresel gıda lideri” olmaktır.

 

Kraft'ın vizyonu ile ilgili birkaç önemli hedefi vardır. Bunlar şunları içerir:

 

  • Tercih edilen işveren olmak
  • Bir gıda endüstrisi olarak yüksek, performans göstermek
  • Müşterilere vazgeçilmez bir ortak olmak
  • Kraft çalışanlarının yaşadığı, çalıştığı ve ürünlerini ürettiği topluluklarda sorumlu bir kuruluş ve pozitif bir güç olmak
  • Odaklı ve yenilikçi kalmak

 

Bütçeler Kraft'ın bu hedefleri planlı ve ileri görüşlü bir şekilde karşılamasına yardımcı olmaktadır.

 

Bütçeler, ekiplerinin gelecekteki vizyonları sağlamak, hedefler hakkında ortak bir anlayışa ulaşmak için işin tüm alanlarına danışarak oluşturulur. Finans ekibi, bütçeye yönelik desteklerini oluşturmak ve güvence altına almak için diğer iş fonksiyonları tarafından üretilen çalışmalara destek olur ve katkıda bulunur.

 

Kraft etkili olmak için bir bütçenin zorlayıcı ama aynı zamanda gerçekçi olması gerektiğini, böylece insanların başarılabileceğini ve buna değer olmaya çalıştıklarını kabul eder. Önemli bir unsur, Kraft'ın markasını büyütmeye ve insanlarını geliştirmeye devam etmek için yeniden yatırım yapılabilen maliyet tasarruflarını tespit etmektir. Perakende sektöründe fiyat rekabeti ve konsolidasyonu ile yönlendirilen modern gıda endüstrisinde, atıkları ortadan kaldırarak maliyetleri azaltmak hayati önem taşımaktadır.

Tipik bir bütçe, tanımlanmış bir zaman dilimi ile ilgilidir (genellikle 12 ay). İlişkili olduğu dönemden önce iyi tasarlanmış ve onaylanmıştır. Beklenen gelir ve giderleri gösterir; gelir, bir işletmenin satışlarından aldığı para miktarıdır. Kuruluşun amaçlarını yerine getirmede ortaya çıkması muhtemel tüm sermaye harcamalarını içerir; bu satışları yapmak için yapılan harcamalar masraflardır. Harcama kontrolüne yardımcı olmak için maliye ekibi, maliyet merkezleri olarak adlandırılan ilgili gruplarda işin maliyetini toplar; böylece analiz, anlamlı olabilir ve aynı zamanda harcamayı yetkilendirmekten doğrudan sorumlu olanlar tarafından da kontrol edilebilir.

 

Kraft dâhil olmak üzere birçok şirket, belirli fabrikalara veya üretim birimlerine ilişkin maliyet merkezlerini kullanır. Kraft içerisinde her yöneticiye, maliyet merkezine tahsis edilen maliyetleri yönetmek için sorumluluk verilir.

 

Bütçeleme süreci, Kraft'ın tüm kuruluş için bütçeyi oluşturan bireysel maliyet merkezleri için net planlar yapmasını sağlar. Bu alıştırmanın tüm amacı, tüm operasyonun gelecekteki maliyetlerini ölçmek ve her zaman şirket için gelecek ile ilgili planlara odaklanmaktır.

 

Kraft geniş ürün portföyünü köşe dükkanlarından büyük, çok uluslu süpermarketlere kadar satarken bu durum şunları doğurur:

 

  • Satılacak ürünleri üretmek için hammadde maliyetleri ve üretim maliyetleri
  • Medya reklamcılığı da dâhil olmak üzere herhangi bir tanıtım faaliyeti ile ilişkili pazarlama harcamaları
  • Mallarını süpermarketler ve diğer müşterilere satma ile ilgili masraflar
  • Ürünleri Avrupa ve İngiltere fabrikalarından müşteriye taşırken dağıtım masrafları

 

Bütçe oluşturmanın başlangıç ​​noktası, Kraft'ın ve 3’üncü tarafların iş ortamının anlaşılmasıyla bağlantılı olarak, muhtemel satışları tarihsel bilgilere dayanarak tahmin etmektir. Bu, hangi ürünlerin üretilmesi gerektiğini ve üretim zamanını gösterir.

 

Bu rakamlar yerine, daha sonra, satış, pazarlama ve yönetim ile ilgili maliyetler ve malların (örneğin dağıtım) depolanması ve taşınması için muhtemel maliyetler için oluşturulan rakamlar için bütçeler tahsis edilebilir. Bu detaylar ilgili departmanlara (örneğin satış, yönetim vb.) ilişkin verileri sağlar. Rakamlar daha sonra olası sermaye harcamaları için eklenebilir. Son aşama bütçelenmiş kar ve zarar hesabı ve bilançosu oluşturmaktır.

 

Bütçe, Kraft içindeki yönetim ekipleri tarafından belirlendikten ve kararlaştırıldıktan sonra, yöneticilerin belirli bir iş bileşeni (örneğin, bir marka veya fabrika) veya toplam şirket performansı üzerindeki ilerlemeyi izlediği mekanizma haline gelir.

 

Bütçeleme süreci, devam eden gözden geçirme ve izleme döngüsündedir. Her ay, Kraft aylık sonuçtaki sapmaları tanımlamak için varyans analizi kullanır. Bir varyans, bütçelenmiş rakam ile gerçek rakam arasındaki farktır. Varyanslar olumlu veya olumsuz olabilir. Örneğin, gerçek satış geliri bütçeden daha fazlaysa, bu olumlu bir farklılık olacaktır. Öte yandan, eğer gerçek harcamalar bütçeden fazlaysa, bu olumsuz bir farklılık olacaktır. Performansı aylık olarak izleyerek, maliyet merkezi yöneticilerini uygun düzeltici önlemleri alabilmeleri veya yeni harcama düzeylerini haklı çıkarabilmeleri için varyans ile uyarmak mümkündür. Her aşamada, Kraft kıdemli yönetim ekibi, gerçek harcamaları ve bütçelenmiş rakamları karşılaştırmaktan türetilen herhangi bir maddi varyansın tamamen farkındadır.

 

Bütçe muhasebecisi tarafından düzenlenen periyodik gözden geçirmeler, mevcut gerçek harcama ve plan üzerinde geribildirimin verilebileceği bir ortam olmasına izin verir, planın yeniden planlanmasının veya mevcut aktiviteyi değiştirmenin mümkün olmasını sağlar.

 

·         Tek döngü geri bildirimi, mevcut faaliyetlere düzeltme yapılmasını içerir.

·         Çift döngü geri bildirimi, orijinal iş planını değiştirerek mevcut iş gerçekliğini daha doğru yansıtabilmelerini içerir.

 

Kraft gibi bir şirkette, bütçeyi değiştirmek için bu yetenek yönetimin önemli bir yönüdür. Kraft'ın çalışma ortamı, örneğin tüketici talebi modellerinde, üretim teknolojisinde, rakip faaliyetlerinde hızlı bir değişime tabidir. Bu yüzden Kraft, esnek ve karşılaştığı her türlü zorluğa cevap vermeye hazır durumdadır. Herhangi bir bütçe, bir yıl boyunca birkaç kez değiştirilebilse de, her zaman bunun için dikkate alınması gereken bir sebep olacaktır.

 

Her bir maliyet merkezi bütçesi, şirket hedeflerini karşılamak için tasarlanan genel bir planın parçası olarak görülür. Maliyet merkezlerinin bireysel bütçelerini oluşturmak, şirket hedefleri, pazarlama hedefleri ve ilgili gelir ve gider projeksiyonları hakkında detaylı danışmanlık gerektirir. Bunlar dış iş ortamına uygun hale getirilebilir ve eşleştirilebilir.

 

Modern iş dünyasında değişim oranı, geleceğin net bir resmini elde etmenin imkansız olduğu şekildedir. Kaçınılmaz olarak bireysel maliyet merkezi bütçelerine ilişkin çok sayıda küçük, değişen senaryodan “büyük resmi” inşa etmek zaman alır. Bütçeleme zor olabilir, ancak bir işletmenin kontrolde ve “oyunun önünde” kalması şarttır.

 

Gider bütçelemesinin avantajları ve dezavantajları:

 

Bütçeleme, kuruluşlara gelecekteki ve mevcut önerilen harcama modellerini detaylı bir şekilde analiz ederek, daha iyi kontrol sağlayarak (varyanslara cevap vererek) sağlar. Performans, finansal başarının ölçülmesini mümkün kılarak, sayısal olarak analiz edilebilir. Sonuçların ölçülmesi, birçok çalışan için motivasyon aracı olarak kullanılabilir.

 

Bütçe analizi ayrıca, katma değer yaratma faaliyetlerine odaklanabilmek için çıkarılabilecek gereksiz masrafların belirlenmesini mümkün kılmaktadır. Kraft, harcamaları yeniden dağıtmanın niceliksel ve niteliksel faydalarına odaklanmak için bütçe kontrolünü kullanır.

 

Ancak, bütçelemenin finansal sonuçlara kısa vadeli olarak odaklanmasına yol açabilecek risklerden kaçınmak için kuruluşun uzun vadeli hedeflerini gözden kaçırmamak önemlidir. Bu, maliyet düşürme egzersizlerini strateji pahasına teşvik edebilir. En kötü durumda, münferit yöneticiler iş genişliğinden ziyade münhasıran kendi dar hedeflerini izleyebilirler.

 

Eğer münferit yöneticiler bütçeden memnun değillerse kötü iş birliği yapabilirler, bu nedenle toplu anlaşmaya ulaşmak için ayrıntılı tartışmaların yapılması önemlidir. İşte bu nedenle Kraft, bir kurum olarak bütçeleri inşa etmeye yönelik bir istişare yaklaşımını korumaktadır.

 

Seçim yapabileceğiniz bir dizi bütçe türü vardır. Kraft aşağıdakilerin bir karışımını kullanır.

 

Sıfır tabanlı bütçeleme: Dinamik bir işletmede, geçmiş performansı üzerinde fikirleri pekiştirmek yerine, bir bütçe geliştirirken genellikle yeniden başlamak mantıklıdır. Bu Kraft için uygundur çünkü organizasyon sürekli olarak yenilik peşindedir. Bu nedenle, her bütçe önceki bütçelere fazla referans olmaksızın oluşturulmuştur. Bu şekilde, bütçe düşüncesinde değişim oluşur.

 

Stratejik bütçeleme: Bu, yeni ortaya çıkan fırsatları tanımlamayı ve daha sonra bunlardan tam olarak yararlanmak için planlar oluşturmayı içerir. Sıfır tabanlı bütçeleme ile yakından ilişkilidir ve Kraft'ın rekabet avantajı elde etmeye konsantre olmasına yardımcı olur.

 

Rolling bütçeleri: Dış ortamdaki değişim ve genel belirsizlik göz önüne alındığında, hissedarlar hızlı sonuç almaya çalışırlar. ABD şirketleri, tipik olarak, İngiltere'deki 6 ay ile karşılaştırıldığında hissedarlara her 3 ayda bir rapor vermektedir. Yuvarlanan bütçeler, önceki 12 aylık performansın sürekli olarak değerlendirilmesini ve önümüzdeki 3 aylık performansın tahmin edilmesini içerir.

 

Faaliyete dayalı bütçeleme: Bu bireysel faaliyetleri inceler ve şirket başarısına katkılarının gücünü değerlendirir. Daha sonra sıralanabilir, önceliklendirilebilir ve uygun bütçelere atanabilirler.

 

Sonuç ise şudur: Dünya gıda pazarı dinamik ve rekabet gücü yüksektir. Başarılı olmak için Kraft, planlama faaliyetlerine uygun fırsatları yakalayabilmesini sağlayan esneklik oluşturma ihtiyacının farkındadır. Kraft'ın bütçeleme süreci, fikir birliğine ve paylaşılan anlayışlara dayanmaktadır. Zorlu fakat esnek bütçeleme düzenlemeleri kullanarak Kraft'ın çeşitli bileşenleri, stratejik hedeflerin sağlanması için koordineli bir şekilde en iyi şekilde katkıda bulunabilmektedir.



Online Güvenilir Alışveriş Siteleri Ucuz İnternet Alışveriş Siteleri Sosyal Sorumluluk Shopping Mall Online Satış Siteleri Online Giyim Kıyafet Siteleri Kadın Giyim Markaları İndirimler Giyim Markaları Fırsat Erkek Giyim Markaları Discount Dernekler Bayan Giyim Siteleri