Efor Market doğru ekiple büyüyecek

Ahilik geleneğinde var olan karşılama, ağırlama ve uğurlama geleneklerini prensip edinen Efor Market, başarının doğru ekiple sağlanabileceğini düşünüyor. Perakendenin sorunlarından Türkiye’nin durumuna, yatırımlardan perakende çözümlerine kadar birçok konuyu Efor Market Genel Müdürü Burhan Sevahil’le konuştuk

Eklenme Tarihi : 04 Nisan 2014 Cuma
efor-market-dogru-ekiple-buyuyecek

Onur KAYA

1990’lı yılların sonunda perakende sektörüne giriş yapan Efor Market’in hikâyesini dinleyebilir miyiz?
Ender Grup, 1990’lı yılların sonunda perakende sektörüne ‘Efor’ markası adı altında yatırım yapma kararı aldı. Birinci mağazasını 22 Temmuz 1999’da Gaziosmanpaşa’da açan Efor Market, bugün toplam 4 ilde (İstanbul, Tekirdağ, Kırklareli, Edirne) 36 şubesiyle, 27 bin 437 metrekare alanda ve 650 çalışanıyla, yılda 10 milyon müşteriye hizmet veriyor. Tüketicilerin talep ve beklentilerinin her zaman bir adım önünde olmayı ilke edinen Efor, sektördeki gelişmeleri yakından takip ederek mağazalarının sayısını sağlıklı bir büyüme politikasıyla artırdı ve bugün Türkiye’nin öncü perakendecilerinden biri konumuna geldi.  Efor mağazaları bütünsel bir yaklaşımla gıdadan ihtiyaç maddelerine kadar müşterinin tüm gereksinimlerine yanıt verebiliyor. Güler yüzlü hizmet anlayışıyla önemli bir insan kaynağı gücüne sahip olan Efor, güncel teknolojik gelişmeleri mağazalarına uygulama hızıyla da dikkat çekiyor. Sürdürülebilir bir ticareti hedeflerken gıda güvenliğini ve sosyal sorumluluğu ön planda tutan Efor, uygun fiyat politikasıyla her zaman müşteri memnuniyetini ön planda tutuyor. Ekonomiye ve istihdama katkı vermeye devam eden Ender Grup, perakende yatırımları dışında Endeks Kimya ile güçlü bir üretici konumundayken, Ender Gıda ile de geniş bir satış, pazarlama ve dağıtım ağına sahip.

10 milyon tüketiciye dokunuyorsunuz. Ürün tedariğinde ve tedarikçi seçimlerinde nelere dikkat ediyorsunuz?
Ürün seçiminde tüketici tercihleri bizim için esastır. Müşterilerimizin süpermarket ihtiyaçlarını dikkate alarak mağazaların raf-reyon metrajlarını düzenliyoruz. Tüketici hangi ürünü rafta görmek istiyorsa, onu sunmamız gerekiyor. Bu işi yönetmek için “kategori performans yönetimini” uyguluyor ve sistemi dinamik tutuyoruz. Ticari ortaklarımız olarak kabul ettiğimiz tedarikçi firmalarımız ile olan ilişkilerimiz 2014 yılında gelişerek devam edecek. Efor Market gıda perakendesinin her alanında -fiyatta, kalitede, hizmette- rekabetçi olacak.

Birçok market zinciri yatırımları için öteleme kararı alıyor. Efor Market bu konuda ne düşünüyor?
Efor Market, 2013 yılında yeniden yapılanmaya başladı. Stratejimizin birinci fazını 1 Ocak’ta tamamladık. 23 tane mağaza yeniledik, bazılarını taşıdık, lokasyon değiştirdik, küçük bir kısmını kapattık ve bunun sonucunda da verimliliğimiz arttı. Yeniden yapılanma sürecine giren her şirket bunu yapmak zorunda aslında… Mağaza taşımak ve kapatmak zor oluyor, stokları taşımak zorunda kalıyorsunuz kısa vadede negatif işletme sermayesi sorunu da yaşanıyor. Biz bu yükün altına girdik ve şu an sadece yenilemediğimiz 2-3 mağazamız kaldı.

Alışkanlıkları değiştirmeyi değil sürekliliği amaçlıyoruz

Efor Market’in 2014 beklentileri neler?
2014 yılında stratejimizin ikinci fazına geçerek ticarete odaklanacağız. Bu çerçevede yeni müşteri sayısının, müşteri ziyaret frekansının ve sepet-cironun artırılması ile karlılık üzerine yoğunlaşacağız. Bu hedeflere ulaşabilmek için yeni mağaza yatırımlarına devam ederken, Efor Supercard etkin biçimde kullanılacak. Bununla birlikte müşteri bağımlılığını sağlamayı amaçlıyoruz. Çok ciddi kampanyalarla bunu destekleyeceğiz. Mağazalarımıza özel insert basımı gerçekleştiriyoruz ve gereksiz herhangi bir ürünü insert’e koymuyoruz. Tamamen müşteri ihtiyacı odaklı bir insert basıyoruz. Müşterimizin bir ürünü alması için zorlamıyoruz, rekabet ortamındaki şartlar dâhilinde onlara ürünü sunuyoruz. Alışkanlıkları değiştirmek amacında değiliz. Bir müşteri eğer mor çayı alıyorsa ona sarı çay satmaya zorlamıyoruz. Biz, o mor çay için gelen müşterinin her ziyaretinden ürünü alıştığı yerde bulmasını amaçlıyoruz. Müşterilerimiz de zaten kolay kolay alışkanlıklarını değiştirmek fikrinde olmuyor. Ticaretin ve rekabetin olduğu her yerde Efor Market adından söz ettirecek. Aramıza yeni katılan satış ve satın alma ekibimiz bu stratejimizin bir parçası.

Efor Market olarak farklı sosyo ekonomik yapıya ve farklı lokasyonlarda oturan müşteri portföyüne sahipsiniz. Genel bir Efor kimliğiyle farklı müşteriye farklı çözümler sunuyor musunuz?
Elbette. Bizim Trakya’da da mağazamız var, İstanbul’da da. Efor Market olarak belli bir kimliğe sahibiz, kurumsal kimliğimizi bozmadan, bölgelerdeki sosyo ekonomik farklara, müşteri alışkanlıklarına göre mağazalarımızı segmente ediyoruz. Bu segmentasyona göre mağaza ürün portföyümüz belirliyor ve müşterilerimizin taleplerini ticaretimizin merkezine alıyoruz.

Boğazın diğer yanına geçmeyi planlıyor mu Efor?
Elbette. Fizibilite çalışmalarımız ve lokasyon arayışlarımız sürüyor. Görüştüğümüz yerler de var. Kısmet olursa geçeriz. Başka bir bölgeye geçmek bizi endişelendirmiyor. Çünkü bir ulusal market geçmişimiz ve tecrübemiz var. Yönetimin nasıl olacağı konusunda bilgimiz de var ve rahatlıkla yönetebiliriz. Ama bizim büyümelerimiz belli bir çerçeve içerisinde olacak. Şu anda yatırım bölgelerimiz belirlenmiş durumda. Arkadaşlarımız o bölgelerde aramalarını yapıyor. Yatırım modelimiz de, hangi semtlerde ne şekilde mağaza açacağımız da belli.

Her müşteriye 1 lira fazla ürün satmak lüks bir mağaza demek

Ulusal ve yerel kanallar hakkında bilgilere sahipsiniz. Sizce genel olarak 2014’te yerel zincirlerin durumu ne olacak?
Ben perakendede birleşme gerekecek diye düşünüyorum. Konsolidasyonlar her zaman olacak. Bugün mü olur, yarın mı olur onu zaman gösterecek fakat asıl önemli olan konsolidasyon olduktan sonrası. Pek çok şirket bu süreci yönetemiyor. İnorganik büyüme olacaksa da aynı segmentte olmalı. Çünkü birden fazla segmenti ortak ekip ile yönetemezsiniz. Bunun yanında ulusal marketlerde yerel yönetim anlayışını benimsemek zorunda. Ulusal marketler için bu anlayışını benimsemek zor tabii. Aksi durumda yerel marketler ile rekabet şansları kesinlikle yok. Ulusal marketler yerel yönetim anlayışını sadece bölge satış müdürlükleri kurarak yapamazlar, benim kastettiğim bütün süreçleri ile yerelleşmek.

Genel olarak hipermarketlerin bittiği söyleniyor Türkiye’de. Tüketicinin, kendine daha yakın hissettiği daha küçük metrekare mağazaları tercih ettiği söyleniyor. Sizce de böyle mi bu durum?
Hipermarketlerin satışlarının düştüğü aşikar. Bunun iki ana etkeni var: birincisi ‘category killer’ diye tabir edilen uzmanlaşmış perakendeciler. Bildiğiniz üzere hipermarketlerin satışlarının önemli bir kısmı elektronik, tekstil ve gıda dışından oluşuyordu. Şimdi ise elektronik süpermarketleri gibi tekstilde ve kozmetikte uzman perakendeciler ciddi biçimde büyüdü. Tüketici artık uzman perakende mağazalarından yana kullanıyor tercihini. İkincisi ise yerel marketler. Yerel marketler özellik sebze-meyve, şarküteri ve et ürünlerinde uzman perakendeciler. Tüketiciye dokunabilen yerel marketler, tüketicinin bu anlamda tüm ihtiyaçlarını karşılar. Dolayısıyla hipermarketlerin büyümesi pek de mümkün gözükmüyor. Semt süpermarketlerinin geliştiği kanaatindeyim ama bu marketlerde de 300 metrekare altında hizmet vermek çok güç. En azından 500 ile bin metrekare bir alana sahip olunmalı.  Artık yerel marketlerin de kendi arasında ciddi rekabet başlıyor. Efor Market olarak bizde bu rekabetin içinde olacağız. Müşterilerimiz başka bir marketin kapısına gittiğinde Efor Market’teki fırsatları kaçırdığını hissettireceğiz. Fırsatlarımızı da kişisel baza indirmeyi amaçlayarak Efor Süpercard’la bunu sağlamayı düşünüyoruz. Bizi yılda 10 milyon müşteri ziyaret ediyor. Her müşteriye 1 lira fazla ürün satmak demek, yeni bir lüks mağaza açmak demek. Biz ahilik geleneğinde de var olan karşılama, ağırlama ve uğurlama geleneklerini prensip olarak kabul edeceğiz.

Peki, tüketicilerinizi uğurladıktan sonrası onlarla nasıl iletişim kuruyorsunuz?
Tüketicilerimizle iletişimimizi kesmek niyetinde değiliz. Tüketici datamızı toplama işlemlerimiz halihazırda devam ediyor. İlk amacımız tüketicimizle irtibat kurmak ve bunu da e-mail ve SMS yoluyla yapmayı planlıyoruz. Yani indirimleri düzenli olarak iletmek istiyoruz. Sadece bu kanalı kullanmıyoruz ve her fişimizin altında bazı mesajlara yer veriyoruz. Ne kadar puanınız var, ne fırsat yakaladınız, bir sonraki alışverişinizde sizi neler bekliyor gibi bilgileri de tüketicilerimize sunuyoruz.

ERP programınızdan da bahseder misiniz?
ERP programı olarak Olimpos programını kullanıyoruz. Bu programı en iyi kullanan da biziz. Bu programla tedarik zinciri, insan kaynakları, muhasebe ve CRM uygulamalarını yönetiyoruz. Bu tip bir programdan beklentimiz doğru kayıt tutmaktan ibaret. Kayıtlarınız doğru ise raporlarınız da doğrudur. Bu raporlar basit ve anlaşılır olmalı. Arabayı kullanırken neye dikkat ediyoruz? Devir ve hız göstergesi, bir de benzine bakıyoruz ama arabanın alt kısmında frenle, ısınmayla, motorun düzgün çalışıp çalışmamasıyla ilgili birçok mesaj da bize geliyor. Bunlar ancak bozulduğu zaman kırmızı ışık yakarak kendisini belli ediyor ama önemli olan o göstergelerin de doğru çalışması. Örneğin yolda gidiyorsunuz, en fazla 90 kilometre hızla gidilecek tabelası görüyorsunuz. Eğer ibreniz bozuksa ya 30’la gideceksiniz arkadaki insanlar size korna çalacak ya da 120 ile gidip ceza yiyeceksiniz. O yüzden aldığınız mesajların doğru olması gerekiyor. Biz, o mesajların doğru olarak gelmesini sağlıyoruz. Yöneticilerimizin rapor kalabalıkları ile uğraşmasını değil, işlevsel mesajlarla şirketi etkin yönetmelerini amaçlıyoruz.

İyi yönetim doğru bir ekibe sahip olmaktan geçiyor

Perakende şu an bir problem yaşıyor mu? Yaşıyorsa en önemli problemi nedir sizce?
En büyük problem diye bir tercih yapamasam da birçok problem yaşandığı aşikar. Fakat başarıya nasıl ulaşılır derseniz, başarıya ulaşmak ancak yönetim ekibinin doğru insanlardan kurulması ile mümkün. Yönetim ekibi birbirini anlayan, kendini rahat ifade edebilen, ikna ve izah etme kabiliyeti yüksek kimselerden oluşmalı. Özetle iletişim kurma becerileri gelişmiş yöneticilerle, ortak hedefler çerçevesinde buluşulabilir. Bu doğrultuda biz de yöneticilerimizi karşımızdaki kimseyi sabırla ve dikkatle, etkin biçimde dinleyen, bir metni ya da raporu etkin biçimde okuyan, işin hangi biçimde yapılması gerektiğini etkin biçimde izah edebilen, kendini sözlü şekilde ifade edip etkin ikna kabiliyetine sahip olabilen, bir metni ya da raporu yazılı biçimde sunabilen kişilerden oluşturmaya gayret ediyor ve az evvel bahsettiğim etkin iletişim kurma becerilerinin -her seviye yöneticiler için- geliştirilmesi gerektiğini düşünüyorum. Başarıya ulaşmak için elbette sadece iletişim kurmak yeterli değil. Şirket hedeflerinin net ve anlaşılır şekilde bütçelenmesi kaçınılmaz. Hedeflerin bütçelenmesi kadar, belirlenen bu hedeflerin yönetilmesi, yani hedefler ile gerçekleşenlerin periyodik olarak takip edilmesi gerekir. Bu çerçevede 2014 yılında Performans Yönetim Sistemi’ni uygulayacağız. Performans Yönetim Sistemi açıklık ilkesine dayanıyor. Değerlendirme süreci, değerlendirilen ile değerlendiren, karşılıklı görüşme sırasında birbirlerine geri bildirimde bulunmalarını sağlayarak gelişimi amaçlıyor. Bu süreç içinde değerlendirmeler hedef ve yetkinlik bazlı olacak. Kişisel değerlendirmelerin sübjektif olarak değerlendirilmemesi ve yapılan işlerin şirket hedefleriyle ilişkilendirilerek değerlendirilmesi için hedef bazlı değerlendirme yapılacak.

Siyasi iktidarsızlıkların, faizlerin yükseldiği 2001 krizi ile günümüz arasında nasıl bir bağ var? Sizin fikriniz nedir bu konuda?
Ekonomik istikrarsızlık var evet ama 2001’de bankacılık krizi vardı. Türkiye’deki siyasi istikrarsızlık da ekonomik sorunları artırıyor. Bugün FED’in para politikası gelişen ülkeleri etkiliyor. Artık ucuz para dönemimin sonuna gelindiği aşikar. Türkiye, Güney Afrika, Brezilya, Hindistan gibi ülkelerin paraları dolar karşısında ciddi değer kaybetti. Türkiye harici diğer ülkelerin merkez bankaları faiz oranlarını artırırken, Türkiye Merkez Bankası döviz satarak dolar karşısında TL’yi desteklemek yolunu izledi. Ucuz para döneminin sonuna gelindiği için yükselen ekonomiler arasında parayı çekmek için rekabet oluşacak ve paraya yön verenler en karlı gördüğü ülkeyi tercih edecek. Türkiye, faiz artırımına gitmeden bu işi döviz satarak çözmeyi amaçladı. Merkez Bankası demek ki zamanında bu işin böyle olacağını öngörmüş fakat öyle olmadığı zamanla anlaşıldı ki faiz artırımına gidildi geçtiğimiz günlerde.  Ekonomik istikrarsızlığın 17 Aralık operasyonlarıyla doğrudan ilgili olduğunu da düşünmüyorum açıkçası. Yurt dışında gelişen olaylar, bizi de etkilemiş oluyor. Bunun yansıması da şöyle oluyor; döviz arttıkça bütün girdiler, mazot, nakliye, hammadde maliyetleri artacak. Bunun zararı da tüketiciye olacak. Bundan etkilenmeme ihtimalimiz de yok. Türkiye nereye giderse mecburen biz de oraya gideceğiz. Son zamanlarda ortaya çıkan taksitli satışların düşmesi bize fayda sağlayabilir. Çünkü bir haneye giren paranın büyük bir bölümü taksite ayrılıyor. Bildiğim kadarıyla, 2002’deki tüketici kredileri 2 ise, bugün 200.

Son olarak eklemek istediğiniz bir şey var mı?
Yerel marketler 2008 sonrası ciddi biçimde büyüdü. Büyüme çok hızlı oldu ve artık derlenme toparlanma olması gerektiği kanaatindeyim. Stoklarını bilmeyen, satılan malın maliyetini hesaplayamaz dolayısıyla karı ya da zararını bilemez. Günde binlerce giriş ve çıkış hareketlerinin olduğu marketçilik işinde kayıtlarınız doğru değilse doğru gelir tablosu ya da bilanço çıkartmanız da mümkün olmaz. Bu işin ticaretini yaparken hesabı da mutlaka doğru yapmak gerekir. Hem ticaret hem de hesap için her aşamada doğru insanlarla çalışmak mecburiyeti var. Şahsi iflasların çok büyük bir kısmı nasıl sağlık sebepleriyle yaşanıyorsa, şirket iflaslarının çok büyük bir kısmı da yanlış yatırımdan kaynaklanıyor. Yerel marketler artık sadece büyümeye değil, insan kaynakları ve sisteme de yatırım yapmalı.


Burhan Sevahil kimdir?
1971 yılında İstanbul’da doğdu. Kabataş Erkek Lisesi’nden mezun olduktan sonra Yakın Doğu Üniversitesi’nde İşletme Fakültesi’ni bitirdi. 1995 yılında Gima ile perakende sektörüne giriş yapan Sevahil 1999 yılında gurubun iştirak şirketi olan Endi’nin kuruluşunda Satın Almadan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak yer aldı. 1999 yılı Aralık ayında Gima’ya Satın Almadan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak geçen Sevahil, 2003 yılında şirketin Genel Müdürlüğü’ne terfi etti. 2006 yılında Carrefour Gima entekrasyonu sonunda görevinden ayrılan, 2013 yılına kadar ticaret hayatına devam etti, 2013 yılında Efor Market’te Genel Müdür olarak göreve başladı. Sevahil evli ve 2 çocuk babası.

E-BÜLTENİMİZE KAYIT OLUN
Copyright © 2005-2015 PEBEV Perakende Bilgi Evi
designed by nette interactive