Eklenme Tarihi : 26 Aralık 2012 Çarşamba
Remzi Tekeli

Problem sistemde mi, çalışanlarda mı?

Joe Juran, “Juran Kuralı” ile işletmelerde problemlerin ne ölçüde yayılabileceğini tecrübelerine dayalı olarak; “Bir işletmedeki problemlerin yüzde 85’nin sorumlusu sistem, yüzde 15’nin sorumlusu çalışanlardır” şeklinde sayısallaştırmıştır.


Karşılaştığım yöneticilerin çoğunun ilk reaksiyonu, doğrudan çalışanları suçlamak oluyor. Bir problemle karşılaştığında, bunun kendi hatası olduğu ve bir şeyler yapması gerektiğini düşünen yöneticilerle nadiren karşılaştım. Bir danışman olarak, insanları hatanın gerçekte sistemden kaynaklandığı konusunda ikna etmekte sürekli olarak zorlandım. Çok sayıda yönetici, gerçekte sistemin değişmesi gerektiği durumlarda çalışanların kişilikleri ile ilgili bir şeylerin değişmesi gerektiği konusunda ısrar ettiler. Bu süreçleri temizlemek ve yeniden tasarlamaktan kim sorumlu?

Süreçler gibi, değişkenliğin de nedenleri her yerde. Sürecin sterilize edilmesi, birisinin değişkenliğe yol açan nedenleri belirlemesini ve bunları birer birer kaldırmasını gerektiriyor. Yöneticiler sistem üzerinde değişiklik yapabilecek yetkiye sahip yegâne kişiler. Eğer siz bunu şahsen yapmazsanız, başkasının sizin yerinize yapmayacağından emin olabilirsiniz.

Eğer insan, makine ve süreçlerden oluşan bir sistemin performansını, bu sistemin bileşenleri için sadece sayısal hedefler belirleyerek artırmaya çalışırsanız, sistem sizi mağlup eder ve siz bunun bedelini hiç beklemediğiniz bir zamanda hiç beklemediğiniz şekilde ödersiniz. Bu fikri, işleri organizasyon şemasında tanımlandığı şekilde yürütmeye alışmış yöneticilerin kabullenmesi zor. Bu kişiler astlarına katı emirler vermekten hoşlanır. Sistemi organizasyon şemasının çizgileri boyunca parçalara ayırabileceklerini düşünür.

Buradaki yönetsel strateji “böl, parçala, yönet” yaklaşımıdır.  Çok sayıda yöneticinin kuramsal çerçevesi zayıflamıştır. İşlerin organizasyon şemasındaki hiyerarşik ilişkinin aksine yatay olarak aktığını unutmuşlardır. Sistemi bir bütün olarak görmek istemezler. Kolay yolu seçerek her bir bölüm ve bireyi ayrı ayrı değerlendirirler. Sadece performans hedefleri belirleyerek, etkin bir ödül-ceza sistemi kurmanın iyi yöneticilik olduğunu düşünürler. İşler gerçekte organizasyon şemasına rağmen yürütülse de, organizasyon şemasının işlerin nasıl yürütüldüğünü gösterdiği düşüncesinde ısrar ederler.

Çok sayıda yöneticinin gizli varsayımı ‘alt kademedeki insanlarının beyinleri yoktur’ şeklinde bilinçaltında durmaktadır. Bu yaklaşım organizasyonun bölümlerinin birbirlerini düşman olarak görmelerine yol açar. Bunun sonucunda bölümler organizasyonun başarısı için işbirliği yapmak yerine, birbirlerini mağlup etmeyi düşünürler.

Aynı zorluk, muhasebe, satış, lojistik, pazarlama, iş geliştirme ya da müşteri hizmetleri gibi insanların ardışık faaliyet gösterdiği tüm durumlarda ortaya çıkar. Bir organizasyondaki iş akışı yatay olmasına rağmen, organizasyonu bağımsız faaliyetlerden oluşan parçalar şeklinde görmeye çalışmak ekstra harcama ve israfa yol açar. Bazı durumlarda bu değişkenlik sistemi o kadar etkisine almış olabilir ki, kaçınılmaz olarak sistemi yeniden tasarlamaktan başka çare kalmaz. Eğer, işin sistem yönünü dikkate almadan, sistemin en altındaki ya da ortasındaki insanlar için sayısal hedefler belirlerseniz, liderlik sorumluluğunuzu üstlenmiyorsunuz demektir.

Yönetimin görevi artık değişti, değişmek zorunda. İnsanlar sistemin içerisinde çalışırlar. Yönetimin işi, diğer insanların yardımı ile sistem üzerinde çalışmak ve sistemin sürekli geliştirilmesini sağlamaktır.
‘Sistem içinde çalışmak’, eğer buna inanıyorsanız, çalışanların işleri ile ilgili her şeyi kontrol edemediklerini kabul etmelisiniz. Bu yönetim şekli, insanları yaptıkları ve yapamadıkları her şeyden sorumlu tutan geleneksel yönetim tarzınıza tamamen terstir. Bununla birlikte, çalışanları hiçbir şeyden sorumlu tutmazsanız, onların da hiçbir şey yapmayacağını düşünebilirsiniz. Öncelikle bu düşünceden uzaklaşmalısınız. Fakat daha önemlisi, çalışanların sistemi geliştirmek için size yardım etmelerini sağlamalı ve onları asıl bu konuda sorumlu tutmalı, teşvik etmeli ve yönlendirmelisiniz.

Eğer yönetim şeklinizi şu ana kadar sorgulamadıysanız, bunu çok geç olmadan yapmaya başlamalısınız. Çünkü günümüz rekabet koşullarında sorunlar, bir kaç basit önlemin, istatistik tekniğinin kullanımı ile yenilecek kadar zayıf değil. Kesin zafer için daha kapsamlı bir yaklaşım geliştirmeniz gerekli. İyi haber ise, ülkemizde bu değişimi başarmış çok sayıda şirket olması.

Bu başarılı şirketleri incelediğimizde, bunların pek çoğunun değişkenliği azaltmak, israfı önlemek ve bunun sonucunda müşteri tatminini artırmak üzerine sistem kurdukları görülüyor. Bu sistem şirketlerin; müşteri ilişkileri, üretkenlik, verimlilik ve süreç iyileştirme konularında olağanüstü sonuçlar almalarını ve birkaç yıl içerisinde milyonlarca TL ile ifade edilebilecek kar rakamlarına ulaşmalarını sağlıyor.

Ayrıca araştırmalar yaklaşımın küçük ve orta büyüklükteki işletmelerde de çok başarılı sonuçlar verdiğini gösteriyor. Tekrarlamakta fayda var; yaklaşımının altında yatan temel düşünce, değişkenliği azaltmak, israfı önlemek ve bunun sonucunda müşteri tatminini artırmak. Yaklaşımın temel öğeleri ise müşteri ihtiyaçlarının tam olarak anlaşılması, olaylar, veriler ve istatistik analizlerin etkin kullanımı, iş süreçlerinin yönetimi, iyileştirilmesi ve gerektiğinde yeniden yapılandırılması şeklinde özetlenebilir.

E-BÜLTENİMİZE KAYIT OLUN
Copyright © 2005-2015 PEBEV Perakende Bilgi Evi
designed by nette interactive