Eklenme Tarihi : 20 Mayıs 2013 Pazartesi
Yılmaz Attila

Bilmek mi, yönetmek mi?

Nasıl, orkestra şefi bütün enstrümanları çalmayı, basketbol koçu da üçlük atmayı bilmezse, yöneticiler de işlerinin her detayını bilemezler, bilmeleri de gerekmez. Şefler, koçlar, seslerin uyum içinde çıkmasını, takım kurmayı ve takımlarını uyum içinde hareket ettirmeyi bilirler. Yani kısaca insan yönetmeyi bilirler


Gerek siyasette olsun, gerekse de ticari ve gayri ticari kurumlarda olsun çoğu zaman yönetenler bilme hastalığına yakalanmaya yatkındırlar. Bilginin konumla geldiğini veya gelmesi gerektiğini zannederler. Günümüzde internet bizi her konuda bilgilendiriyor. Doğal olarak aynı enformasyon, yönetenler ve yönetilenlere de açıktır. Önemli olan yönetenlerin neden çok nasıla odaklanmaları gerektiğidir. Ayrıca, yönetenler geniş bir bilgilendirme ağı içinde yer aldıklarından, herkesin kolay ulaşamayacağı değişik bilgi kaynakları tarafından bilgilendirme ayrıcalığına sahiptirler. Çoğu zaman bilgilendirme sorgulamayı tetiklemez, filtre edilerek yargılamayı kuvvetlendirecek gerekçelerinin arasına eklenir. Ne de olsa, insanlar duymak istediklerini duyarlar ve görmek istediklerini görür. Başarı da yöneticilerin egolarını ve özgüvenlerin şişiren bir diğer etmendir.

Dün işe yarayan yöntemlerin yarın da işe yarayacağı varsayılır. Ancak, evren basitten karmaşaya doğru devindiğinden, yeni sorunlara gelişmiş yeni çözüm yöntemleri ile yaklaşmak gerektiği göz ardı edilir. Bugün birçok ticari kuruma, değişime ayak uydurmasına engel olan, geciktiren, iç sürtünme kuvvetleri hâkimdir. İç sürtünme kuvveti, statükoyu yüceltir, ataleti besler. “Eyvah! Ne oluyoruz?” feryatları duyulmaya başladığında telaş kestirmeciliği devreye alır. Akla gelecek her yol denenmeye başlanır, yöneticiler benimsedikleri yöntemin sonuç vermesini bekleme sabrını kaybederler. Bu, nereye gittiğini bilmiyorsan, her yol seni oraya götürür, daha doğrusu hiçbir yol seni oraya götürmez durumudur.

“Bilme hastalığı” pozisyon basamakları çıkıldıkça artar
İş dünyasında performansa bağlı ödüllendirme bir üst pozisyona atanmaktır. Ne yazık ki, baş aşçıya restoran müdüründen daha çok ödeme yapmak iş dünyasında benimsenen bir yöntem değildir. Ödül konum basamaklarına göre artar, yetki ve sorumluluklar genişler. Performansa bağlı atama kişiyi sonunda yeteneklerinin ötesinde bir konuma oturtur. Artık, çalışanlar yetenek sınırlarını ötesine kadar terfi ettirilir diye özetlenen Peter kuralı devrededir.

Üst pozisyona atanmış yöneticinin yetenek ve bilgisi yeni konumunda yetersiz kalmaya başlar. Yöneticinin önünde iki yol vardır. Ya egosunu bastırıp akil adamlardan destek alarak engelleri aşacak, ya da etrafına kendine rakip olamayacak insanlardan etten bir duvar örerek kendini kovulma hattının üstüne taşımaya çalışacaktır. Bilmiyorum, çoğu yöneticinin hangi yolu seçtiğini söylemeye gerek var mı?

İş yerlerinde astların amirlerini kabullenmemelerinin, bir nedeni de budur. Çalışanlar arasında amirlerini yetersiz bulmak yaygın bir görüş olarak karşımıza çıkar. Peter kuralının doğal sonucu.

Ne yapmalı?
Bilme hastalığına yakalanmamanın yolu öze dönerek yönetim yeteneklerini geliştirmeye odaklanmaktan geçer. Konumuz perakende olduğundan, perakende tepe yöneticilerinin iki temel göreve odaklanmalıdırlar: Birincisi, geleceği öngörerek işin önünü açmak. Tercümesi, doğru yer seçimidir: Konum, konum, konum. İkincisi doğru insanları iş takımına kazandırmaktır: İnsan, insan, insan. Konum ve çalışan perakendede başarı yollarını döşeyen parke taşlarıdır.

Doğru insan, takıma uyum sağlayacak takımı bir adım ileriye taşıyacak kişidir. En uygununu seçmek de yeterli değildir. Yönetici, yeni kişiyi takıma entegre etmek için özel ilgi göstermeli, zaman ayırmalıdır. Organizasyonlar organizmalar gibi hariçten içeri girmeye çalışana direnç gösterirler. Direnci yumuşatabildiği oranda yönetici başarılıdır. Her nedense, ülkemizde direnç başlangıçta başarıya imza atmış patron yöneticilerden gelir. Patron yöneticiler, bilgi sahibi kişi ile karşı karşıya geldiklerinde, muhatabından sağabileceği koçluk ve kişisel danışmanlıktan nasıl faydalanacağını anlamaya çaba sarf etmek yerine onunla bilgi yarıştırmaya, bilgisini sorgulamaya girişirler.

Patron yönetici mevcut yetenek ve bilgi havuzu ile işi bugüne taşımıştır. Geleceğe taşıyacağına inancı da tamdır. Biraz konformizm de içeren bu ön yargı, çoğu kurumun gelişme hızını yavaşlatmakta ve yanlış adımlar atılmasına neden olmaktadır. Değişen dünyada dünü yapan bilgi, geleceği yapmakta yetersiz kalmaktadır. Vites ve rota değiştirmek kaçınılmazdır. Konu kovulma çizgisinin üzerinde olan patron yönetici olduğundan durum daha da vahimdir. Patron yönetici her zaman hataların ve kötü gidişin bedelini ödeyecek sorumluyu bulur. Sonunda sıra kendisine geldiğinde iflas etmek ve satıp çıkmak arasına sıkışır. Yanında, katlanılması zor olsa da, “imparator çıplak” diyebilecek, cesaretle doğruları ona söyleyecek ve gidişata eleştirisel yaklaşacak birinin olması geri dönüşü olmayan noktaya gelinmesini önleyebilir, en azıdan geciktirebilir. Basitleştirirsek, yönetici hedef çizmeye ve yol haritası geliştirmeye odaklanmalı, engelleri aşmak için ne yapılması gerektiğini bir bilene sormalıdır. Bu da yöneticinin bilen/yapan özellikli kişileri seçebilme yeteneğine bağlı. Hedef doğrultusunda neyin nasıl yapılacağını bilenlere itibar edildiği, güvenildiği ve desteklendiği oranda risklerin azalacağı kesindir.

Yöneticilerin ve patron yöneticilerin dikkatine sunulur…

E-BÜLTENİMİZE KAYIT OLUN
Copyright © 2005-2015 PEBEV Perakende Bilgi Evi
designed by nette interactive